浅谈工程项目责任成本控制及增收索赔
发布时间：
2015-08-30
浅谈工程项目责任成本控制及增收索赔
导语
目前，国内建筑业已经进入了微利时代，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。随着建筑市场的进一步规范和竞争的进一步加剧，粗放式经营管理不再适应目前企业的经营发展，为了取得良好的经济效益，增加企业盈利，必须强化责任成本控制和增收索赔工作。
1、强化责任成本管理
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。严格控制成本价值，有利于投资、工程款支付、结算、造价等的控制和综合评价。
工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。施工企业要提高市场竞争力必须在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本。责任成本管理是降低成本提高效益的好方法，在项目运作中必须强化责任成本管理。
1.1确定合理的责任成本
确定合理的责任成本是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益;责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。一个项目开工后，就要进行现场和市场调查，确定物资、机械及人工的单价，合理布置临时工程，并根据工程特点合理组织项目部，测算出项目管理费。可比工程项目根据以前做过的类似的工程项目的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定;
1.2责任成本应实行归口管理责任制
责任成本编制后，按照工料机和现场管理费的各项预测费用分解到有关部门和作业队，按照“谁负责管理，谁就承担成本控制责任”的原则，由相关责任人负责控制相应的成本，较大问题由项目部领导和经营部门决策，每月定期召开成本分析会议，将实际发生的各类成本与编制的责任成本进行分析对比，找出费用超支的原因采取相应的措施，并合理地调整责任预算，将责任成本进行动态化管理。项目组织各职能部门的责任成本如下：
(1)施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本;
(2)材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求;
(3)机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定;
(4)质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象;不出现列入成本的安全事故;
(5)财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。
1.3责任成本的动态控制
责任成本确定以后，要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状，并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。
2、强化索赔管理
责任成本控制是控制好内部降低成本、减少支出的好方法，但要想取得更好的经济效益必须多创收，必须强化索赔管理。索赔是施工企业维护自己合法权益的一个重要手段，是提高企业经济效益重要途径，是施工企业管理的一项重要内容。搞好工程索赔，就必须扎扎实实做好基础工作，收集完善索赔依据。
2.1进行前期调查，认真研习合同，做好合同后评审
2.1.1前期调查
为了做好成本预测，摸清合同与实际情况的差距，就要做好前期调查工作。
(1)项目部成立后，就明确各部门在索赔工作的职责，相关部门调查好当地工日单价和主要物资单价、机械台班单价，并收集或做好相应的基础资料;
(2)现场情况调查。为了合理预测成本就要进行现场调查，并对照投标时的施工组织进行研讨，合理布置场地，优化施工方案，力争减少临时工程和过渡工程费用。尤其是合同中大临和过渡工程包干的项目更需要优化施工方案，减少此部分费用;
通过当地调查发现当地社会情况很复杂，而工期又紧，要想尽早开工，基坑土石方等工程采用地方施工队伍，虽然单价稍微高点但少了当地势力的阻挠，为日后的工程顺利开展和争取工期创造了条件。
2.1.2合同后评审
为了做好索赔工作，把握索赔重点，合理编制责任成本，就要进行合同后评审。合同后评审项目部主要管理人员都要参加，需提前研读合同条款、招投标文件及招标答疑，结合前期调查情况实事求是地分析合同中各项单价和条款，找出有利和不利的条款，并提出应对措施。
比如通过分析宁德站房施工合同发现一个很不利的条款就是专用条款15.4.2“初步设计招标的施工图量差，承包人原因引起的Ⅰ类变更设计及全部Ⅱ类变更设计引起的工程增减的费用”全部属于风险包干费内容，意味着量差、全部Ⅱ类变更都纳入了风险费中。由于合同是在招标图阶段签订的，实际施工图与招标图差距很大，增加的项目非常多，风险费难以解决，为此提出了以下几项解决措施：
(1)尽可能少发生实量的Ⅱ类变更，尽量促成Ⅰ类变更或将发生的Ⅱ类变更搭上Ⅰ类变更，并入Ⅰ类变更的工程量范围。比如上报的宁德站房位移32米引起的Ⅰ类变更就尽量收入了很多处于边缘范围的工程量;
(2)对照招标清单和招标图，对于施工图的发生的有争议的工程量或是发生的Ⅱ类变更尽量与业主进行沟通纳入新增工程或是签订补充合同。比如宁德站房工程中地下通道工程等4项施工内容纳入了补充合同，并促成了28项新增工程;
2.2做好索赔方案，收集完善索赔资料
(1)根据合同后评审提出的措施，结合工程特点、合同条款、招投标文件、相关政策进行索赔规划。通过分析相关政策及铁道部过去调概的情况，考虑到合同可能调整的内容。
比如通过积极收集、关注和研究铁道部相关政策文件，根据铁建设[2008]182号要求，与业主签订了关于调整材料价差的补充协议，为原合同专用条款第15.4.1增加了材料调差内容。
(2)索赔基础资料及时收集完善，巧归类
索赔规划完成后，确定索赔项目收集资料的责任人，在规划的索赔项目开始时，就及时准备相关资料，全过程追踪，相关文件资料尽量收集齐全，包括相关文件、往来电文、技术资料和音像资料，由索赔人员汇总整理，并和建设、设计单位、监理单位进行沟通，能签认的尽量签认，完善手续。一时不能签认的也要留存文字和音像资料，耐心沟通，以便以后条件成熟再办理。
索赔是个很讲策略、很有技巧性的工作，必须利用合同条款、招投标文件和甲方过去清概的方式把问题恰当归类，把有利于解决问题的主要原因突出来，有些问题按照一种说法去提解决不了，换一种方式就可能得以解决。
强化责任成本控制和增收索赔是搞好经营管理很重要的两项工作，搞好这两项工作，就把收支控制好了，就可以实现尽可能多的收入，尽可能少的支出，追求经济效益的最大化，就可以在工程实施前和实施中做到心中有数，避免人为的亏损，并可以有的放矢地去创收。
利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。(来源：建筑管理)
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